Praxis | Personalaufwand 

Wie viele Mitarbeiter

brauche ich?

FOTOS: ZVG, ISTOCKPHOTO/ OKRASYUK

Die Personalausgaben sind der größte Kostenblock in einer Ordination. Gleichzeitig sind die Mitarbeiter ein wichtiger Faktor der Patientenzufriedenheit.

Die meisten Ärzte kommen mit ein, maximal zwei Arztassistenten aus. Die Personalkostenquote kann bei Fachärzten z.B. für Innere Medizin schon mal bei 20 % liegen. Daraus lässt sich ableiten, dass die Ausgaben für Ordinationsmitarbeiter neben Miete und Material der größte Kostenblock, gleichzeitig aber auch ein wesentlicher Qualitätsbestandteil, einer Ordination sind. Das Interesse, gerade diese Kosten im Rahmen zu halten, liegt auf der Hand und führt zwangsläufig immer wieder zu der Frage: Wie viele Mitarbeiter braucht ein Arzt?

Quantitative Personalbedarfsplanung

Um diese Frage bestmöglich beantworten zu können und den optimalen Personalbestand einer Ordination aufzuzeigen, empfiehlt es sich, eine Personalbedarfsplanung durchzuführen. Zur Ermittlung des quantitativen Personalbedarfs ist die Frage zu stellen: Wie viel Personal wird zur Erfül- lung der Aufgaben der Arztpraxis benötigt? In einem ersten Schritt werden dazu die unterschiedlichen Aufgaben und Tätigkeiten in der Ordination ermittelt und mengenmäßig bewertet, um so die durchschnittliche (ø) Arbeitsmenge zu erhalten. Diese ist anschließend mit der durchschnittlichen Bearbeitungszeit je Aufgabe und Tätigkeit zu multiplizieren.

Unser Tipp: Da sich die Personalbedarfsplanung in der Regel eher für Kernprozesse wie eine Be- handlungsassistenz eignet, können unterstützen- de Tätigkeiten zu Aufgabenpaketen gebündelt werden.

Besonders wichtig ist es, einen sogenannten Aus- fallzeitfaktor zu berücksichtigen. Dazu gehören Fehlzeiten (FZ) wie etwa durch Ermüdung, Warte- zeit oder Nebenarbeiten. Zum Schluss ist die Summe durch die durchschnittlichen Arbeitsstun- den zu teilen. Unser Tipp: Unterschätzen Sie nicht das Telefonaufkommen oder Mailanfragen, die sich immer wieder als äußerst zeitintensive Berei- che erweisen.

Zusammengefasst ergeben sich folgende verein- fachte vier Arbeitsschritte zur Errechnung des op- timalen Personalbedarfs:

1. Ermittlung der unterschiedlichen Aufgaben und Tätigkeiten in der Ordination

2. Mengenmäßige Bewertung der einzelnen Auf- gaben -> Ermittlung der durchschnittlichen Arbeitsmenge

3. Ermittlung der durchschnittlichen Bearbeitungszeit

4. Berücksichtigung von Fehlzeiten (FZ)

Qualitative Personalbedarfsplanung

Wussten Sie, dass etwa 70 % des Eindrucks, den ein Patient aus der Praxis mitnimmt, nicht aus Ihrer Behandlung, sondern aus dem Engagement der Mitarbeiter resultiert? Daher kommt der Personalwahl eine sehr hohe Bedeutung zu. Der Erfolg der Ordination steht und fällt mit der Qualifikati- on bzw. Qualität der Mitarbeiter.

Im Rahmen der qualitativen Personalbedarfsplanung werden die benötigten Qualifikationen und Kenntnisse von Mitarbeitern für den jeweiligen Ar- beitsplatz in der Ordination inklusive fachlicher als auch persönlicher Qualifikationsmerkmale ermittelt. Die bereits bei der quantitativen Personal- bedarfsplanung ermittelten Aufgaben und Tätigkeiten werden nun mit den dafür erforderlichen Qualifikationen verknüpft. Unser Tipp: Die fachliche Eignung eines Mitarbeiters kann im Nachhinein verbessert werden. Die soziale Kompetenz und Persönlichkeit dagegen kaum.

Beachten Sie auch in diesem Zusammenhang, dass zumindest in kleinen Ordinationen die administrativen Tätigkeiten oftmals noch immer vom

Inhaber selbst und nicht von der Ordinationsassis- tenz erledigt werden. Dazu rückt die Rolle eines Ordinationsmanagers immer mehr in den Fokus. Ordinationsmanager kümmern sich sowohl um die organisatorischen als auch wirtschaftlichen Belan- ge der Ordination. Die Ausbildung eines Ordinati- onsmanagers umfasst heute unter anderem Kenntnisse über das österreichische Gesund- heitssystem, Unternehmensführung oder Quali- tätsmanagement und lassen sie immer mehr zu einer echten Stütze – vielleicht auch in Ihrer – Or- dination werden.

Wertschöpfungsfaktor: Mitarbeiter

In der Praxis zeigt sich häufig, dass der Wert- schöpfungsfaktor in der Ordination allein der Arzt ist. Das bedeutet, der Arzt verdient nichts oder wenig an der Dienstleistung seiner Mitarbeiter. Hier bleibt für viele Mediziner ein interessantes Potenzial, die Mitarbeiter, so weit wie gesetzlich möglich, mit Dienstleistungen am „Kunden“ zu be- auftragen und sie vom reinen Abwicklungsfaktor

zu einem wertschöpfenden Teil der Ordination zu machen. Und noch ein letzter Tipp: Vergleiche machen selten sicher, aber sie zeigen, wo man steht! Dies gilt auch für Ordinationen, die ihre eigenen Kostenpositionen mit den Ergebnissen fachgleicher Praxen messen. Regelmäßige Verglei- che der eigenen Personalkostenquote mit dem Fachgruppendurchschnitt kosten kaum Zeit, liefern aber unter Umständen wichtige erste Hinweise auf Fehlentwicklungen. Die Personalkostenquote zeigt, wie hoch der Anteil an den Einnahmen ist, der für Gehälter einschließlich der Lohnneben- kosten aufgewendet werden muss.