Fortbildung & Klinik I Verband der leitenden Krankenhausärzte Österreich

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So arbeiten Sie mit Wachteln und Pinguinen

Der Generationenwechsel im Krankenhaus stand im Mittelpunkt eines aktuellen Premium Talks des Verbandes der Leitenden Kranken- hausärzte Österreichs (VLKÖ) mit Jugendfor- scher und Sozialwissenschaftler Prof. Mag. Bernhard Heinzlmaier und Prim. Univ.-Prof. Dr. Matthias Rab, Vizepräsident des VLKÖ.

Die zwischen 1985 und 1990 Geborenen, mit Neuen Medien groß geworden und gewohnt, alles zuerst einmal infrage zu stellen: Das Zusammenarbeiten mit den Vertretern dieser Generation Y ist oft eine Herausforderung für Führungskräfte und Kollegen. Auch wenn Pauschalurteile über eine ganze Generation bestimmt mit einer gewissen Unschärfe behaftet sind, so lohnt es sich doch, näher hinzusehen, um grundlegende Handlungs- muster zu erkennen und sich im Arbeitsalltag besser darauf einstellen zu können.


Hinterfragen ist Pflicht

„Das ist so und das haben wir schon immer gemacht“ – damit ist selten ein Vertreter einer älteren Generation bei einem Jüngeren gut angekommen und erst recht nicht bei der Generation Y, die auch als „Generation Why“ bezeichnet wird. Betrachtet man das Lebensumfeld, wird auch rasch klar, warum das so ist: Entschei- dungen zu treffen ist für einen Y-Vertreter quasi überlebenswichtig. Aufgewachsen im Kommunikationszeitalter gilt es, mit dem Überfluss an Information und Wahlmöglichkeiten zurechtzukommen. Rasches Navigieren in einer sehr komplexen Welt hat dazu geführt, dass junge Menschen mit der Frage nach dem „Warum“ und „Was bringt mir das?“ diese Komplexität aber ganz einfach reduzieren können, ihre eigenen Bedürfnisse gna-

denlos in den Mittelpunkt stellen und damit völ- lige neue Qualitäten ins Berufsleben bringen, die selten eine Genration davor derart gekonnt beherrscht hat.

Auf der anderen Seite wirkt es für viele „tradi- tionelle“ Arbeitnehmer und Führungskräfte, als könnte sich dieser Nachwuchs nur schwer an Regeln halten und würde nur dann kooperativ im Team arbeiten, wenn auch ein erkennbarer (Eigen-)Nutzen aus jeder Handlung folgt. Es liegt nahe, dass die Digital Natives daher oft auch als egoistisch, oberflächlich und selbst-

zentriert eingestuft werden. Doch genau genommen ist es eine wirksame Strategie, das Risiko einer falschen Entscheidung in Beruf und Alltag gut und rasch in den Griff zu bekommen und den passenden Weg durch das Dickicht an – zugegeben vielen verlockenden Angeboten – zu finden. Die guten Nachricht: Ver- treter der Generation Y sind bereit, im Arbeitsleben viel zu leis- ten, jedoch fordern sie ebenso viel an Freiheit, Flexibilität und eine besonders breite Komfortzone. Feedback nur einmal jähr- lich ist Schnee von gestern. Millennials brauchen Anerkennung, Motivation, Spaß und Entertainment – und das sofort und immer.

„Ihre Loyalität zu einem Unternehmen ist nicht übermäßig lang- lebig, sobald diese Triggerfaktoren nachlassen. Das führt zu enorm hoher Mobilitätsbereitschaft, denn Freunde hat man oh- nehin überall auf der Welt“, beschreibt Jugendforscher und So- zialwissenschaftler Prof. Mag. Bernhard Heinzlmaier. Die „innere Kündigung“ gibt es nicht, denn so lange warten „Ys“ nicht auf Veränderungen. Sie werden aktiv, sobald die Komfortzone un- komfortabel wird. „Der Vorteil, den Spitäler und Krankenhausträ- ger nutzen können, liegt auf der Hand: Millennials sind extrem wissensdurstig, innovativ und risikobereit“, sagt Heinzlmaier.

Und dass sie wahre „Freizeitoptimierer“ sind, muss auch im rich-

tigen Licht betrachtet werden. Eine ausgewogene Work-Life-Ba- lance steht im Vordergrund ihres Handelns und die eigenen Be- dürfnisse auch im Job ganz oben. Hier liegt klares Lernpotenzial für die ältere Generation, denn vielleicht sollen wir anstelle von Burnoutprophylaxe-Ratgebern hin und wieder mit einem Digital Native die Mittagspause verbringen und lernen, was sie perfekt im Griff haben: hohe Leistungsbereitschaft mit Maß und Ziel, ohne dabei die eigenen Bedürfnisse zu vernachlässigen.


Mitarbeiter, die man sich wünscht

Ganz anders stellt sich hingegen die Generation Z dar. Die zwi- schen 1996 und 2012 Geborenen waren schon vor der aktuellen Pandemie eine zutiefst verunsicherte und vorsichtige Generation – Corona hat dieser Entwicklung den letzten Spin gegeben: die Su- che nach Halt hat sich massiv verschärft. Dieses Streben nach Si- cherheit und Stabilität macht sie zwar nicht zu optimalen Füh- rungskräften, die furchtlos und risikobereit in eine unsichere Zu- kunft navigieren, aber dafür zu „braven“ Mitarbeitern, die man sich als Chef nur wünschen kann. „Sie haben ein Urvertrauen in traditionelle Strukturen, wie eben das Gesundheitswesen, und würden am liebsten eine klassische Beamtenkarriere verfolgen“, so der Sozialwissenschaftler. Dabei schätzen sie ehrliche, mora- lisch integre Vorgesetzte. Auch wenn sie auf den ersten Blick an- spruchslos wirken, so ist ihnen – anders als ihrer Vorgängergene- ration – eine klare Trennung zwischen Privatleben und Beruf sehr wichtig, der Beruf steht erst an zweiter Stelle. Gearbeitet wird ger- ne in kleinen, beständigen Teams – auch hier sind Verlässlichkeit und Stabilität der prägend Faktor.

„Wir bezeichnen die Generation Y auch als ,Wachteln‘, die sehr jung aus dem Nest flüchten und Freigeister sind. Sie sind gegenüber dem Arbeitge- ber nicht verbindlich, wollen sich selbst verwirklichen und stellen eine kleine Elite dar“, bringt es Heinzlmaier auf den Punkt. Im Gegensatz dazu be- schreibt das Bild des Pinguins die Generation Z genau: Wenn einer sich bewegt, sind auch alle anderen gefragt. Ohne Kolonie und die Anpassung an die Gruppe ist ein Einzelner nicht überlebensfähig.


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