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Wie oft werfen Sie einen Blick auf Ihre Praxiszahlen? Und wie fließen die Ergebnisse in Ihre Praxissteuerung ein? Ein zentraler Erfolgsfaktor für den nachhaltigen Praxiserfolg ist nachweislich eine umfassende Informationslage und diese erhalten Sie zuverlässig durch ein Praxiscontrolling. Fragen, die Sie sich dazu stellen sollten, sind unter anderem:

• Was bleibt mir pro Behandlung übrig?

• Wie entwickelt sich meine Praxis in Zahlen?

• Welche Stundensätze erwirtschafte ich?

• Kann ich mir einen zusätzlichen Mitarbeiter leisten?

• Welchen Umsatz muss ich monatlich erwirtschaften, um all meine Kosten zu decken?

• Führen gesetzte Maßnahmen zum gewünschten Ergebnis?

• Lohnt sich eine Investition? Oder:

• Wie stehe ich im Vergleich zu anderen Praxen da?

In Konzernen gibt es ganze Abteilungen, die sich um die Finanzen und das Controlling kümmern. Sie als Arzt sind kein Controller, aber dennoch Un- ternehmer, und das bedeutet im Umkehrschluss: Sie benötigen eine Zahlenbasis, um Handlungen ableiten zu können. Das Problem in der Praxis ist häufig, dass es niemanden gibt, der für diese Aufgabe zuständig ist. Im Folgenden erhalten Sie einfach umsetzbare Tipps für die ersten Schritte zu einem Praxiscontrolling.

Analyse der Praxis – Status quo

Um die Wirtschaftlichkeit einer Ordination ermitteln zu können, muss diese auch unter wirtschaftlichen Gesichtspunkten betrachtet werden. Dazu gehören alle Zahlen, die den Erfolg der Ordination generieren und ebenso alle Zahlen, die diesen schmälern. Dabei werden praxisrelevante Größen zwischen mindestens zwei Perioden derselben Praxis und/oder zwischen verschiedenen Praxen (Benchmarking) miteinander verglichen. Zumeist handelt es sich um Einnahmen(arten), Kosten(arten), Einnahmenüberschuss, Personal- und Gehaltsstruktur oder Patientenzahlen. Darunter fällt auch die betriebswirtschaftliche Auswertung (BWA), die in der Praxis leider viel zu selten auch unterjährig zur Steuerung der Praxis herangezogen wird. Im Rahmen der betriebswirtschaftlichen Analyse werden die absoluten Werte als sogenannte Kennzahlen im Zeitverlauf analysiert.

Da sich die Ordinationskosten zum Großteil aus Fixkosten zusammensetzen, ist es sinnvoll, die einzelnen Kostenpositionen in Relation zum Umsatz zu bewerten – mit sogenannten Umsatzkennzahlen. Das ist auch als Benchmark im Vergleich mit der Fachgruppe sinnvoll.

Betriebswirtschaftliche Detailanalyse

Ein nächster Schritt ist es, die einzelnen absoluten Zahlen in Verhältnis zu Zeiteinheiten wie zum Beispiel der Öffnungsstunde zu setzen. So können Sie herausfinden, welche Kosten eine Öffnungsstunde Ihrer Praxis verursacht. Dies hilft vor allem im Hinblick auf Preisüberlegungen im Wahl- oder Privatarztbereich. Wer sich allerdings nur an der BWA orientiert, hat vor allem die Ausgabenseite der Vergangenheit im Blick, woraus häufig falsche Schlussfolgerungen gesetzt werden.

Wichtig ist dementsprechend, dass die BWA mit den Informationen und Statistiken der Praxissoftware angereichert wird. So lassen sich Kernfragen wie „Wie wirtschaftlich ist meine Ordination?“ oder „Welche Möglichkeiten bleiben im Moment ungenutzt?“ beantworten. Es handelt sich also um die Bestimmung des Status quo und inkludiert die Ermittlung des Praxispotenzials.

Wichtig ist, dass der Fokus im Rahmen der Analysephase auf der Interpretation der Daten und Zusammenhänge liegt – denn hier liegen die Erkenntnisse für die Zukunft.

Der Prozess der Planung diszipliniert Sie als Praxisinhaber dazu, sich Gedanken über die Zukunft zu machen und Ziele zu definieren. Alles, was nicht in Zahlen „gegossen“ werden kann, bleibt „schwammig“. Führen Sie eine Einnahmen-Ausgaben-Planrechnung durch, um die geplante Entwicklung Ihrer Ordination in Zahlen darzustellen.

Anreicherung um qualitative Ziele

Die quantitativen Ziele, die meistens „Chefsache“ sind, sollten auch durch qualitative Ziele ergänzt werden. Definieren Sie, am besten gemeinsam im Team, welche konkreten Praxiszie- le oder auch Meilensteine bis wann erreicht sein sollen. Klassische Ziele sind beispielsweise die Verbesserung der Patientenzufriedenheit (Messung über eine Patientenzufriedenheits- analyse), die Steigerung der Produktivität, die Etablierung neuer Behandlungsmethoden oder ein Praxisausbau. Mithilfe einer Ziel-Scorecard lässt sich beispielsweise überprüfen, ob

der Ordinationsinhaber und sein Team die zuvor selbst formulierten Ziele er- reicht haben.

Ein Praxisbeispiel: Als Ziel wurde die Entwicklung zu einer am Patienten orien- tierten Gesundheitsordination formuliert, das unter anderem durch eine deutliche Reduzierung der Wartezeiten der Patien- ten erreicht werden soll. Der Soll-Wert ergibt zehn Minuten, der Ist-Wert zeigt jedoch 15 Minuten an. Hieran lassen sich nun konkrete Maßnahmen ableiten, wie beispielsweise die Optimierung der Terminvereinbarung oder effizientere Maßnahmen, die Akutpatienten betreffen. Durch eine kontinuierliche Überprüfung der Wartezeiten ist ersichtlich, wie weit die Ordination von Ihrem Ziel noch ent- fernt ist und gegebenenfalls weitere Maßnahme ableiten.