PHARMA INVESTMENTS |  Übernahmen & Fusionen

Externer Input

Übernahmen und Fusionen sind für Pharmaunterneh- men ein probates Mittel gegen auslaufende Patente, Kostendruck und zunehmende Konkurrenz durch

billige Nachahmerprodukte.

FotoS: adobe stock/ Nuthawut, ZVG

Die Nachricht an jenem Donnerstagmorgen des 6. März 1996 schlug in der Pharmabranche wie eine Bombe ein: Völlig überraschend hatten sich die beiden Managements der Basler Pharma- und Chemieunternehmen Ciba Geigy und Sandoz in der vorangegangenen Nacht auf ihre Fusion zum gemeinsamen Großkonzern Novartis geeinigt. Der Schulterschluss erfolgte zwischen zwei ebenbürtigen Partnern durch Aktientausch. Denn beide Konzerne standen gut da, mussten sich aber der wachsenden Konkurrenz stellen und wollten angesichts steigender Forschungskosten Ska- leneffekte nutzen. Es war damals die größte Unternehmensfusion der Welt. Und dass Novartis – abgeleitet von Novae Artes, also „neue Fertigkei- ten/Künste“ – als neuer Name gewählt wurde, zeigt, dass man ein neues Zeitalter einläuten wollte. Auf dem weltweiten Pharmamarkt avancierte der neue Großkonzern damals prompt auf Platz zwei hinter der britischen Glaxo Wellcome. Mit der Fusion kam es zu einer kompletten Umstrukturie- rung, weg von der Chemie. Aus Zukäufen und Abspaltungen wurde schließlich ein Marktführer der forschungsintensiven Spitzenmedizin geformt.

Firmenübernahmen, Fusionen, Kooperationen, Einlizenzierungen von Wirkstoffkandidaten, Abspaltungen oder Verkäufe von Firmenteilen gehören in der Gesundheitsbranche inzwischen fast schon genauso zur Unternehmensstrategie wie die Forschung an neuen Wirkstoffen oder die Vermark- tung der zugelassenen Medikamente. Das Thema ist längst zum Dauerbrenner geworden, weil ablaufende Patente bisweilen Milliardenumsätze be- drohen und viele Unternehmen nicht über genügend Nachschub aus der eigenen Pipeline verfügen. Gesucht sind daher vor allem Unternehmen, die innovative biopharmazeutische Wirkstoffe entwickeln – vorzugsweise in den Bereichen Onkologie, Seltene Krankheiten, Immunologie oder In- fektionskrankheiten. Denn derartige Medikamente sind nicht so leicht kopierbar, erzielen hohe Margen und unterliegen kaum dem Preisdruck.


Größe entscheidet

Bei den Mergern nach der Jahrtausendwende ging es vor allem um Größe für mehr Schlagkraft. Denn die wachstumsverwöhnte Pharmaindustrie musste konsolidieren, um sich für den bevorstehenden Patentablauf zu wappnen. Zu den damaligen Mega-Mergern zählen die Fusion der US-Un- ternehmen Pfizer und Warner-Lambert mit einem Transaktionsvolumen von 111,8 Milliarden US-Dollar im Jahr 1999, der Kauf von SmithKline Bee- cham durch Glaxo Wellcome um 76 Milliarden US-Dollar im Jahr 2000 oder Aventis durch Sanofi-Synthélabo um 64 Milliarden US-Dollar im Jahr 2004, wobei der deutsch-französische Aventis-Konzern selbst aus dem Merger der Chemie- und Pharmakonzerne Hoechst und Rhône-Poulenc en-

tstanden war. Pfizer machte großvolumige Firmenkäufe quasi zur Unternehmensstrategie: 2002 übernahm sie Pharmacia um 60 Milliarden US-Dollar, 2009 Wyeth um 68 Milliarden US-Dollar und 2019 Array BioPharma um 11,4 Milliarden US-Dollar. Der vor allem steuerlich motivierte Mega-Mer- ger mit der irischen Allergan (160 Milliarden US-Dollar) kam allerdings ebenso wie die beabsichtigte Großfusion mit der britisch-schwedischen AstraZeneca (100 Milliarden US-Dollar) nicht zustande. Ende Juli realisierte Pfizer, worauf die Branche schon seit Längerem gewartet hatte: Sie legte ihre Sparte Upjohn, in der ehemalige Kassenschlager ohne Patentschutz wie Viagra gebündelt sind, in einem rein aktienbasierten und steuerschonenden Deal mit dem Generikakonzern Mylan zusammen.


Zukaufen statt forschen

Größe allein ist jedoch keine Erfolgsgarantie. Im Gegensatz zum Technologiesektor ist die Pharma- branche ausgesprochen fragmentiert: Kein einziges Unternehmen hat weltweit mehr als 5 % Markt- anteil. Wachstumsbestimmend ist in der Pharmabranche vielmehr, ob in der Pipeline genügend neue, wirksamere Arzneien zur Verfügung stehen, wenn die Patente von Blockbuster-Medikamen-

ten (mehr als eine Milliarde US-Dollar Umsatz pro Jahr) ablaufen und kostengünstigere Generika in den Markt drängen.

Doch die Forschung nach neuen Arzneien ist langwierig und teuer. Erfahrungsgemäß erreicht nur 10 % der Wirkstoffe in Phase I tatsächlich den Markt. Das Ergebnis einer Kosten-Nutzen-Rechnung ergibt für Big Pharma deshalb oft, dass es kostengünstiger und effizienter ist, kleinere Unter- nehmen mit guter Pipeline zuzukaufen statt in die eigene Forschung zu investieren. Das bringt freilich auch einem Biotech-Unternehmen durchaus Vorteile, weil große Pharmafirmen für die Produktvermarktung über den erforderlichen Vertriebsapparat verfügen, der Biotech-Schmieden in der Re- gel fehlt. Die Kassen in der Pharmabranche sind gut gefüllt. Schließlich haben viele US-Unternehmen im Zuge der US-Steuerreform im Ausland ge- parktes Geld ohne große Verluste zurückholen können.


Zahlreiche Innovationen

Allein in den vergangenen fünf Jahren wurden laut dem Life-Science- Research- und Analysehaus IQVIA Patente im Wert von rund 105 Milliarden US-Dollar obsolet, im Zeitraum 2019 bis 2023 sind es 121 Milliarden, darunter drei Blockbuster von Roche (Avastin, Actembra, Esbriet) sowie je zwei von Novartis (Gilenya, Lucentis), Bristol-Myers Squibb (Sprycel, Yervoy) und Pfizer (Lyrica, Sutent). Die Herausforderungen für die großen Pharmaunternehmen bleiben also unverändert groß. „Daraus resultiert der Zwang zu Übernahmen und Einlizenzierungen“, resümiert Jürgen Harter, geschäftsführender Gesellschafter der Gesundheitsfondsboutique Medical Strategy. Dazu komme die Ineffizienz neuer Produktzulassungen der großen Biopharma-Unternehmen: „Ihr Anteil hat sich in den vergangenen fünf Jahren von 67 auf 32 % halbiert.“ Erfreulicherweise wird Innovation in enormer Breite geboten. „Rund 2.900 neue Substanzen sind in später Entwicklungsphase, also Phase II oder später“, betont Harter. Dabei zeigt sich, dass vor allem die kleinen Unternehmen, so genannte Emerging Biopharma Companies mit weniger als 500 Millionen US-Dollar Jahresumsatz oder weniger als 200 Millionen US-Dollar Forschungsaufwand zu den Innovationsmotoren zählen. Auf sie entfallen rund drei Viertel der Late-Stage

Pipeline. Kurzum, so Harter: „Small und MidCaps sind als Übernahmeziele oder Kooperationspartner eine extrem interes- sante Innovationschance.“

Bei solchen Deals lassen sich die Käufer die Chance, über neue vielversprechende Wirkstoffe zu verfügen, durchaus eini- ges kosten und sind bereit, eine Prämie auf den errechneten Wert des übernahmebereiten Unternehmens drauf zu legen. Diese bewegt sich meist zwischen 50 und 100 % bisweilen ist sie aber auch bedeutend mehr, wenn das Unternehmen be- gehrt ist und mehrere Interessenten den Preis hochtreiben. Ein besonders teurer Kauf war etwa die Übernahme von Anadys durch Roche mit 256 % Aufschlag oder von Inhibitex durch Bristol-Myers Squibb (BMS) mit 163 %. Bisweilen bleibt dann noch ein bitterer Nachgeschmack: Knapp acht Monate später musste BMS die 2,5 Milliarden US-Dollar teure Inhibitex-Akqui- sition für eine Hepatitis-C-Arznei wegen seiner potenziell ge- sundheitsbedrohlichen Wirkung am Menschen abschreiben.



Fortsetzung folgt in der November-Ausgabe.