Fortbildung & Klinik I Personalauswahl 

Mit fairer Personalauswahl

gegen den Fachkräftemangel

FotoS: adobe stock/ maxsim, zvg

Kaum eine andere Branche ist mit einem so dra- matischen Fachkräftemangel konfrontiert wie das Gesundheitswesen. Umso wichtiger, dass bei der Personalsuche geeignete Menschen fai- re Chancen haben. Allerdings zeigen Untersu- chungen regelmäßig, dass der Auswahlprozess fähige Bewerbende ausschließt.

Plötzlich händeringend mehr – zukünftige – Fachkräfte suchen? In der Situation fand sich vor einigen Jahren auch die Texas Medical School. Sie erhielt kurzfristig und überraschend die Vorgabe, die Klassengrößen zu erhöhen und fünfzig zusätzliche Studierende aufzunehmen. Der Bewer- bungs- und Auswahlprozess war längst abgeschlossen. Auch bei den anderen medizinischen Fakultäten. Die interessantesten Bewerbenden hat- te man bereits aufgenommen oder sie hatten anderswo zugesagt. In der Not blieb kein anderer Weg, als Menschen einen Studienplatz anzubie- ten, die man eigentlich nicht hatte haben wollen.


Wenn die „Chemie“ entscheidet

Um die Konsequenzen abzuschätzen, wurde eine wissenschaftliche Begleitung vereinbart – und kam zu einem bemerkenswerten Ergebnis: We- der im Studium noch nach dem Abschluss gab es Unterschiede zwischen den Leistungen der zunächst und nachträglich Zugelassenen. Lehrkör- per und Administration konnten es kaum glauben und riefen nach weiteren Untersuchungen. Mit eindeutigem Ergebnis: Diejenigen, die zunächst abgelehnt worden waren, hatten nicht in Tests versagt, die die Leistung objektiv messen. Stattdessen schnitten sie in unstrukturierten Vorstellungs- gesprächen schlechter ab und waren an der subjektiven Bewertung von Professoren gescheitert.

Schließlich ist unser Urteil längst nicht so objektiv und rational, wie wir das gerne glauben möchten. Stattdessen beeinflussen persönliche Präfe- renzen, Stereotype und unbewusste Vorurteile (unconscious bias) unsere Einschätzung und damit die Qualität von Entscheidungen. Unstrukturier- te Interviews schaffen dafür den perfekten Rahmen. Statt auf der Basis rationaler Kriterien zu entscheiden, schaffen sie optimale Voraussetzungen, um den eigenen Präferenzen völlig ungebremst nachzugeben. Im Endeffekt ist es dann oft die „Chemie“, die entscheidet und höher bewertet wird als Fähigkeiten, die für den Job relevant sind.


Mikro-Aggressionen im Gespräch

Die Karten sind dabei schon ungleich verteilt, bevor der Bewerber oder die Bewerberin auch nur den Raum betreten hat. Schon Name, Hobbys oder Alma Mater triggern Assoziationen und beeinflussen unsere Erwartungen. Schließlich sind sie ein Indikator für die soziale Herkunft oder auch nur ein Beleg dafür, dass wir etwas gemeinsam haben und uns Dinge verbinden oder eben nicht.

Ein Lebenslauf, der uns anspricht, oder auch ein guter Start ins Gespräch haben damit einen unmittelbaren Einfluss auf den weiteren Verlauf. Denn wir nehmen eher Informationen wahr und geben ihnen mehr Gewicht, wenn sie unserer bisherigen Wahrnehmung entsprechen (confirmation bias). Widersprüchliche Hinweise nehmen wir dagegen erst gar nicht zur Kenntnis oder wir interpretieren Fakten, bis sie in unser vorgefasstes Bild passen (Sensemaking).

Zudem reagieren wir sehr unterschiedlich auf verschiedene Menschen: Während wir diejeni- gen, denen wir kritisch gegenüberstehen, mit Mikro-Aggressionen potenziell aus dem Takt bringen, mit einer abweisenden Körperhaltung, weil wir sie unterbrechen oder irritiert schau- en, können sich andere unserer begeisterten Aufmerksamkeit sicher sein. Wir freuen uns, wenn sie gute Argumente bringen und fragen nach, wenn uns etwas nicht schlüssig er- scheint. Wir zeigen uns interessiert und zugewandt und feuern sie praktisch an, ihr Bestes zu geben.

Ein solches Verhalten wird als „Mikro-Bestätigung“ bezeichnet und unterstützt unser Gegen- über in kritischen Phasen. Wir nicken freundlich beim Zuhören, stimmen zu oder haken nach. Zudem bieten wir eigene Erfahrungen an, um die Verbindung zu stärken oder bekräftigen un- sere Unterstützung, indem wir anerkennen, dass die Situation stressig und die Frage unklar oder schwierig ist.


Faire Chancen für alle

Was eigentlich ein Zeichen für ein gutes Führungsverhalten darstellt, wird plötzlich zum unfairen Vorteil im Gespräch. Das gilt besonders, da uns unser Verhalten vermutlich nicht einmal bewusst wird. Wir erinnern uns nicht, dass wir den einen sagten, sie sollen einfach mal durchatmen, und bei anderen hartnäckig nachbohrten. Dass wir freundlich genickt oder irritiert den Kopf geschüttelt haben. Alles, was bleibt, ist der Eindruck eines interessanten und engagierten Gesprächs oder von einem, das sich eher zog wie Kaugummi. Um verschiedene Menschen objektiv zu beurteilen, ist Struktur erforderlich – je mehr, desto besser. Grundsätzlich ist es dafür zunächst entscheidend, sich über die wichtigsten Anforderungen einer Position klar zu werden. Worum geht es in dem Job, was muss jemand mitbringen, um erfolgreich zu sein? Wie lassen sich diese Fähigkeiten und Erfahrungen am besten erheben? Was für Möglichkeiten gibt es, die tagtägliche Arbeit möglichst gut im Auswahlprozess abzubilden? Wie könnten Arbeitsproben aussehen, was für Aufgaben lassen sich stellen, um die Prognosequalität zu erhöhen?

Ein einheitlicher Fragenkatalog stellt sicher, dass grundsätzlich die gleichen Informationen erhoben werden. Wenn bestimmte Aspekte wichtiger sind als andere, sollten im Vorfeld Punkte vergeben werden, die die relative Bedeutung reflektieren. Selbst wenn es den Gesprächsfluss stört, ist es wichtig, die Fragen im Interview dann in der gleichen Reihenfolge zu stellen, um einen fairen Vergleich zu ermöglichen. Zudem sollten die ein- zelnen Antworten sofort bewertet werden. Damit wird der Halo-Effekt vermindert. Dieser bewirkt, dass einzelne brillante Aussagen ein zu hohes Gewicht erhalten und Defizite überdecken. Wenn es ans Vergleichen geht, sollte die Beurteilung Frage für Frage erfolgen statt auf Basis des Ge- samtbilds vom Gespräch. Auch das erhöht die Objektivität und verhindert, dass man von der eigenen Begeisterung davongetragen wird. Gleich- zeitig ist man weniger anfällig dafür, dass Stereotype das Urteil beeinflussen, wenn verschiedene Menschen parallel beurteilt werden.

Auch wenn ein Panel an der Auswahl beteiligt ist, sollten Interviews grundsätzlich 1-zu-1 stattfinden. Das verhindert, dass Gruppendenken den Verlauf des Gesprächs oder die Bewertung beeinflusst. Vor der Abstimmung sollten dann alle „Einzelnoten“ konsolidiert werden. Auch das stellt sicher, dass keine wichtigen Informationen aufgrund der Gruppendynamik verloren gehen.