ORDINATIONSMANAGEMENT |  Businessplan

Kein Plan, kein Geld

„Prognosen sind schwierig, besonders wenn sie die Zu- kunft betreffen“, hat schon Mark Twain gespottet. Trotz- dem sollte ein Businessplan für eine Praxis

so realistisch wie möglich die zukünftigen Pläne darstellen.

Ärzte zählen seit vielen Jahren bei den Banken zu gern gesehenen Kreditnehmern. In der Regel bonitätsstark, sind diese Kre- dite nahezu ausfallssicher. Aber trotzdem: Ohne Businessplan kein Kredit, da gibt es auch für die Ärzte keine Ausnahme. Die Projektfinanzierung – für Banken ist eine Ordinationsgründung eben auch nur ein Projekt – gehört zum Kerngeschäft der Fi- nanzinstitute. Mit den Spareinlagen werden Kredite vergeben. Ein vorprogrammierter Interessenskonflikt: Einerseits gilt es, die Einlagen der Kunden zu schützen, andererseits muss sie mit dem zur Verfügung gestellten Kapital Erträge erwirtschaften. Das Bestreben der Bank wird daher darin liegen, die begrenzt zur Verfügung stehenden finanziellen Mittel an Projekte zu vergeben, bei denen eine Rückzahlung der Kredite erwartet werden kann.

Realistische Angaben

Daher führt auch für Ärzte bei Finanzierungen an einem Businessplan kein Weg vorbei – vor allem dann, wenn es sich um eine Wahlordination handelt. Zugegeben: Ärzte mit einem Kassenvertrag haben es bei der Ordinationsgründung bei den Banken et- was leichter. Denn bei Übernahmen sind Daten aus den vergangenen Jahren vorhanden – auf denen man aufbauen kann. Doch auch hier gilt: Ein Businessplan muss her. Vielleicht nicht so detailliert wie bei der Gründung einer Wahlordination oder eines Ärztezentrums. Kann der Übernehmer einer Kassenpraxis damit rechnen, dass die Patienten der Ordination treu bleiben, muss der Wahlarzt erst seinen Patientenstock aufbauen. Für die Bank heißt das: Kassenpraxis bedeutet geringeres Risiko und Wahlarztpraxis höheres Risiko.

Doch wie sieht ein perfekter Businessplan aus? Kurz, prägnant, exakt und – daran scheitern viele – realistisch. Bei allzu opti- mistischen Prognosen schrillen bei jedem Risk-Manager, und ein solcher steht hinter jedem Bankberater, die Alarmglocken. Der Businessplan ist durchaus mit einem Drehbuch vergleichbar. Eine fesselnde Story allein reicht nicht aus. Wie ein Drehbuch muss auch ein Businessplan professionell aufgebaut sein, der Kostenrahmen stehen und alle Regieanweisungen enthalten sein – ansonsten landet das Drehbuch in der Schublade. Ein Businessplan zeigt systematisch und nachvollziehbar auf, wo Chan- cen und Risiken liegen, welche Ressourcen benötigt werden und welche Erfolge zu erwarten sind. Transparenz ist oberstes Gebot. Gerade beim Finanzplan sollte jeder Arzt im Bankengespräch bei jeder Zahl auf die Frage gefasst sein: „Wie kommen Sie zu dieser Annahme?“ Wer in diesem Moment zögert, hat schon den ersten Minuspunkt.

Der Arzt bürgt für die Geschäftsidee

Kernstück sind die unternehmerischen Absichten des Arztes. Was ist die Geschäftsidee? Zugegeben: Im Zusammenhang mit einer Ordination klingt dies etwas befremdlich. Doch Ordination ist nicht Ordination. Im Mittelpunkt stehen der Arzt und seine persönlichen und fachlichen Voraussetzungen. Dazu gehören Fachausbildung und die Darstellung der Zusatzqualifikationen ebenso wie die Beschreibung von persönlichen Erfolgsvoraussetzungen wie Management- oder Unternehmerqualifikationen. Auch in Arztpraxen sind unternehmerische Fähigkeiten ebenso gefragt und für den wirtschaftlichen Erfolg entscheidend wie fachliche Voraussetzungen und der berufliche Werdegang. Mediziner haben selten eine wirtschaftliche Ausbildung, daher ist es wichtig, jegliche Kompetenz in diesem Bereich anzuführen und zu erläutern. Es ist auch nicht verwunderlich, dass die Bank wissen will, mit wem sie zusammenarbeitet und auf Jahre hinaus Geld leiht. Die Lebensläufe der Key-Player der Ordination soll- ten daher auf jeden Fall Bestandteil des Businessplans sein.

Standort und Angebot

Dazu kommt vor allem bei Wahlärzten die entscheidende Frage: Wo liegt die Unique Selling Proposition, der USP, das Allein- stellungsmerkmal? Warum werden die Patienten zu ihm und nicht zu seinem Kollegen kommen? Hier wird beantwortet, was die geplante Ordination im Idealfall von allen anderen Ordinationen unterscheidet. Das können spezielle Untersuchungsmethoden, eine Kombination aus Fachausbildungen oder auch spezielle Öffnungszeiten oder Serviceleistungen wie Kinderbetreuung oder Hausbesuche sein. Große Bedeutung kommt auch der Standortfrage zu. Was nutzt das beste Dienstleistungsangebot, wenn es sich niemand im Einzugsgebiet leisten will oder kann? An welchem Standort soll die Praxis künftig geführt werden? Dabei ist es wichtig, sowohl Infrastruktur der Lage, wie öffentliche Anbindung und Erreichbarkeit, als auch die demografischen Vorausset- zungen am Standort zu analysieren. Wer wohnt im Einzugsgebiet, wie hoch sind der Bildungsgrad und die Kaufkraft der Ein- wohner und wie wird sich das Gebiet künftig entwickeln? Die Mitbewerber- und Standortanalyse ist wichtige Voraussetzung, um die eigene Dienstleistung perfekt auszurichten zu können.

Gut durchdachte Prozesse

Oft vergessen oder nur stiefmütterlich in Businessplänen behandelt sind die Themen Organisation und Ablauf. Faktoren, die wesentlich bei einer Finanzierungsentscheidung mitspielen und auf jeden Fall im Business vorweg beantwortet werden müs- sen. Auch wichtige Berater der Ordination wie Steuerberatung, der Finanzierungsberater der Bank, der Rechtsanwalt oder eine eigens eingestelltes Praxismanagement sind anzuführen.

Die Finanzplanung ist ein zentraler Punkt des Businessplans. Hier werden die Zielvorstellungen und Pläne in ein Zahlenwerk gegossen. Die Finanzplanung teilt sich klassischerweise in eine Finanz- und eine Liquiditätsplanung auf. Die Finanzplanung kann dann noch in Kapitalbedarfs-, Investitions- und Rentabilitätsplanung untergliedert werden. Im Wesentlichen geht es bei der Finanzplanung um Fragen wie welche Investitionen notwendig sind, wie hoch der Finanzierungsbedarf ist und welche Kos- ten sowie Erlöse zu erwarten sind. In der Umsatzplanung zeigt sich, wie viele Patienten behandelt werden sollten, welcher Um- satz pro Patient für Kostendeckung nötig ist, wo die Gewinnschwelle der Ordination liegt. Auf der Ausgabenseite werden Per- sonalkosten, Ordinationskosten, Versicherung und Kammerbeiträge sowie die Finanzierungskosten angeführt. mn